力霸メンズの葛星：加盟商は全ルートを配置する肝心な点です。

全チャネルを推進する過程で、加盟商成は多くのためになりました。

目の中で食べにくい「硬骨骨骨」ですが、

O 2 Oセンター総監の葛星氏によれば、加盟業者は全ルートで推進していく中で最も切り込みやすい対象となっている。

7月22日、アリババ西渓園区で行われた「総裁の対面」のビデオ生放送のトークショーで、葛星は全チャンネルで推進されている直営店を行政行為と市場行為に例えて紹介しました。

力霸は配置の全ルートで主に四つの段階に分けられます。企業内部の全ルート構造を構築し、第三者との協力プラットフォームで注文ダウンなどの仕事を実現します。

データの比較力が強いことを通じて(通って)発見して、商品を交換しますかます取引先のサービスなどの方面に関わらず、全ルートの店はすべて20%~30%の高まることがあります。

葛星は番組の中で全ルートの開始段階を分かち合って、力覇はしばらくの市場調査と各方面のテストに基づいて“361”の分配制度を得て確定して、これは一定の程度の上で店と店の間の協力効率を高めて、各方面の利益の分配をバランスさせて、各方面の積極性を異動して、全ルートの段階の変化に従って、この割合も絶えず調整されています。

また、葛星は商店代表として、「三通」（商品通、会員通、サービス通）を推進する過程で会員打開を行う際に発生する懸念や難題を提起しました。

写真左一は男の紳士電気商総経理の葛星です。

以下の内容は今回の生中継インタビューによって整理されました。

Q：司会者

A：メンズ強覇O 2 Oセンター総監の葛星さん

最初のO 2 Oから今年の全ルートまでは、商店の観点からどのような価値を持ってきましたか？

葛星：力覇男装は2010年から電商に切り込み、2014年まで全面的に全ルートの配置を推進してきました。三年足らずの間に、私達は徐々に400店舗以上の店舗とオンラインルートの融合を推進してきました。ルートの価値はいくつかのレベルで言えます。

まずルートの融合で、オンラインクラウド棚、極速及び着地配置業務を通じて、消費者の体験を改善できます。このような体験はオンラインショップの商品の豊かさが増大し、次に全ルートの業務が終わった後、ライン下の商品の展示に制限がある状況を変えることができます。商品の豊かさが地域の制限を打ち破りました。

私達が全ルートの業務を推していく時、「オンライン千人千人の千人の店の一面」を重んじて、このように線の下で消費者が店の中に入る時、彼は実物の展示の商品を見ることができて、オンラインの仮想展示の商品をも見ることができます。

今年618私達はオフラインの7つの省の消費データを調整しました。彼らの好みによって、オンラインの7つの省の消費者のデータを持ってきて、商品を選んで細分化します。このような普及は細分化しない省の転化率より2倍ぐらい違います。

第二のルートは消費者の参加度を強化することができます。昨年末にマーケティング活動をしました。全ルートで実施された店舗の中で、当日の注文販売量はベスト10に入ると一部の規格品や特殊サービスといいます。

この時、ブランド、ガイド及び消費者のインタラクティブ性がとても良いことを発見しました。そして、ランキングのトップ10の消費者に贈り物をする時、意外にも多くのお客さんが拒否しました。彼らはこのことがとても面白いと思います。これは以前の単純な買い物より、ショッピングの楽しみと参加度がもっと多いです。

第三に、購入ガイドを参加させてもいいです。全ルートの推進により、より多くの標準化されたツールが利用できます。

もとは指導して買って育成訓練を通じて(通って)後で持ち場に上がりますが、全ルートは幅が広いことを広めて、だからこの事は標準化してしかも簡単に操作するのです。

第四の最大の感想は、社内の品効がますます高くなるということです。

全ルートの業務推進の仕事効率は端末をガイドにして牽引し、端末ガイドが牽引し終わった後に自分自身を加えて各メディアに広告投入する時、注文書が沈下して、流量は下に受けられます。同時に内部調整にとって、以前はエリアを単位として計画活動していましたが、全ルートを通じて運営した後、全体の形式と効率は全く違っています。

全チャネルの過程で、力覇はどのような抵抗と問題にぶつかるか、どうやって克服しますか？

葛星：私達が全ルートを推進するのはトップがこのことを認めています。だから推進する時は操作レベルの問題です。そこで直面しているのはどのように実施していくのか、技術的にどのように実現していくのか、すべての操作をモデルチェンジする時は基礎の従業員にどうやって受け入れられるのかという問題です。

単一の軽量級の応用が急速に進められますので、改革開放の試行錯誤のように広東省で20店舗を回って推進し始めました。お客様のメンテナンスの流れ、注文処理の流れなどを含めて、私達が考えているプロセスをこの場所で実施し、全国に普及させます。

この押しの過程で、私達はずっと努力して、先端の操作が簡単で標準化されることを解決してみます。これは最大の難問です。

大量のシーン化応用をするために、大量の製品を入れなければなりませんが、端末を作って結合する時には、必ず引き算をします。

まず、フロントエンドの光のアプリケーションは、強力な中台と大きなバックグラウンドのサポートが必要です。その次に、私たちはずっと議論してきた全ルートのプロモーションの中で、企業とアリの関係は、飛行機と空港の関係だと思います。まず、飛行機の性能が優れていることを保証します。

いくつかの商店は自分で空港を建てて飛行機を作って飛行しますが、実はこれは投入が大きいので、必ず結合するようにします。

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多くの人が加盟より直接経営ブランドのほうが全ルートを推進しやすいと思っていますが、どう思いますか？

葛星：全ルートを推進し始めた時、私達も直営から切り込むべきだと思いました。結局、自分の会社の切り込みはもっと早いはずですが、実際にディーラーや加盟店から切り込むのがもっと早いです。

直営システムが推進していくのは会社の行政行為であるが、ディーラーや加盟店から推進されるのは市場行為であり、前者は伝統的な思考であり、後者は本当のインターネット思考である。

私達は天猫、淘宝プラットフォームなどをオンラインと呼び、そしてオフラインの専門店を専門店と呼びます。実際にこの概念は私達を全チャネルの一方向矢印の誤りに連れてきました。本当のルートはオンラインとオフラインを互いに形成することです。

二つ目はこのことを推進する時、加盟商と販売店にとって利益配分で解決できます。

会社の直接経営推進は行政手段であり、受動的な形式である。

しかし、加盟企業のシステムでは、彼らは全ルートの貨物に加入することがより速く、お客様の維持コストが低く、商品の豊富さが高いことを知っています。彼は利益の第一受益者です。だから、意思決定、実行、着地がもっと速いです。これはライトフロントの特徴に適合しています。ここでは思考と実行効率が軽いフロントを指します。

加盟業者たちは以前は自分で模索するしかなかったかもしれませんが、本社から上から下まで強いシステムでサポートされていることが分かりました。

データを比較してみると、返品やカスタマーサービスなどの面でも、全ルートの店舗は20%～30%アップしています。

天猫がずっと言っている「三通」の中で、推進の中にはどのような困難があると思いますか？

葛星：商品はこのレベルで進められましたが、今日はもう順調になりました。会員通はかえって大きな挑戦です。商店とプラットフォームはそれぞれの顧客を融合させたいです。この時、ブランドは配慮があります。ブランドはお客様がブランドの資産だと思います。

私達は後で深くこの事を分析して、強い中台と大きいバックグランドの角度によって理解するならば、商店は実は最も関心を持っているのは取引先あるいはユーザーがこのブランドの知恵に対する認知で、実際にはこの大きいバックグランドと商店に助けを借りて全ルートの融合をして、プラットフォームは事業者に対してブランドの資産の管理と称して、プラットフォームがブランドの資産を融合して管理する時だけ、商店はすべてのものを開放することを願います。

ビジネスの現在の角度から見て、消費者はAブランドまたはBブランドを買うかもしれません。ブランドがお客様の資産を暴露する時、もちろんこの資産はお客様の消費記録を指すのではなく、彼の消費行為ではなく、彼の電話番号と資産ではなく、プラットフォームの上でこのブランドに対する認識です。

もちろん、ユーザーは年齢の変化に従って消費ブランドを変えます。ブランドもずっと彼らに一生サービスを提供していません。彼らの年齢層にサービスを提供します。この問題を解決するには、会員通は非常に早く実施されます。残りのサービスは会員が通じてから、アリ大のバックグラウンドに基づいて急速に推進されます。

強覇には361の利益配分メカニズムがあると聞きましたが、このメカニズムはどうやってルート全体の問題を解決しますか？

葛星：力覇は一番早いアーキテクチャチェーン経営システムの時に同じ価格で、天然巨大全ルートの優勢があります。

利益配分は段階によって調整されています。最初の試みの時に、確かに361という策略があります。つまり同じ注文書の中で、誰が60%を出荷して、誰が注文したのですか？

コスト構造によって計算します。30%をフロントエンドにあげる割合が大きいです。O 2 Oは利益体系であり、10%だけ残しました。これは最初の段階です。

会社が上から次のトップまでの工事を進めてから、問題O 2 Oセンターはサービス部門ですか？それとも利益センターですか？

第二段階では、端末の協力、先端顧客は私達が推進する過程において重要であり、商品の時効性、品質は包装を含めて標準に従っているかどうかが、お客様の体験にとって非常に重要であることを発見しました。

もし出荷が60%を占めて、彼らの利益を保障できないと、先端が魚龍混淆の現象が現れ始めます。ブランドは管理しないと問題が発生します。だから私達は調整して、出荷を60%から70%に変えて、O 2 Oセンターの前の10%を5%に引き下げます。

その後、アリ賦によって商店ができたことを発見しました。強い注文の推進力がありました。この時ブランドは強い調整能力があります。

私の手元にも注文がある時に、注文書を配る組織を推してみると大きな権限があります。その時、各自の利益を調整して、彼らを奮い立たせて、仕事の形式が変わったことを発見しました。

第一段階はブランドに属しています。行政命令に従って進められます。第二段階は市場手段で調整し始めました。彼はアリから大量の注文をもらって、ラインの下で出荷する時に受動からアクティブになります。この時O 2 Oは利益センターからサービスセンターに変わります。

第三段階までは、前端を保障することが多くなります。店舗出荷と最後のカスタマーサービスです。彼の能力向上能力は私達にもっと多くの利益を与えたいです。利益調整の下で、操作の能力と効率が大幅に向上します。

したがって、利益の分配には絶対値がなく、異なる段階と全ルートによって推進されるレベルに変化が生じます。