従業員を留め置く：昇給は万能ではない

人材不足はずっと中国を悩ましています。

昇給は万能ではない

「賞料の投入はますます多くなりましたが、企業に人材不足の悩みを抜け出すことができませんでした。特に肝心な技能を持っています。または優秀な従業員を表現しています。」

専門家によると。

今回の調査結果によると、世界的な金融危機が去ったばかりの2009年においても、中国市場の賃上げ幅の中央値は8%に達したが、アジア太平洋地域の他の地域は5%しかなく、この地域の一部の成熟市場は3%だった。

一方、多くの参加企業は「重要な技能を持つ従業員」の誘致（60%）と保留（40%）に大きな挑戦を受けていると表明しています。

大部分の企業は社員が新しい会社に入るか、あるいは現在の雇用主を離れるかはお金のせいだと思っていますが、企業が人材を引き留めるかどうかは、ほんの少しの変化にすぎません。

調査によると、雇用主と従業員は、給料と発展の機会は主要な要因だと考えていますが、双方も他の要素によって違いがあります。例えば、仕事の安全感とより良い医療福祉と退職金です。

企業がこの方面の疎通をしっかりと行うことができるならば、従業員の心を安定させます。

参加企業の47%が「競争力のある基本給」と考えているのは、社員が新しい会社に入るための一番の要因です。

社員が転職する時にもっと大きな企ては、昇進と発展を図ることです。

これは、雇用主が賃金の役割を強調しすぎていますが、どの企業が従業員のためのキャリア開発の道を開くことができます。

専門家は企業に絶えず戦略と視角を調整し、人材市場の動態と脈拍を正確に把握するように注意しています。

雇用主のブランドコミュニケーションを改善する

今回の調査によると、99%の参加企業は今後3年間で市場拡張を行い、収入の増加に注目するという。

人材を引きつける圧力に迫られて、雇用主のブランドをどのように引き上げて、人材に対する魅力を増加させるかが、多くの企業の注目の議題となっている。

調査から見ると、38%の参調企業は現在、正社員価値の主張をしているという。

しかし、中国企業の建設の雇用主ブランドは主に人材誘致の圧力に迫られており、人力資源体系と業務目標、企業ブランドの整合性を高め、変革管理、管理社員の期待などの面での役割認識が足りない。

専門家は分析します。

重要な人材を引きつけることができる雇用主ブランドを作るには、まず市場の人材の主な駆動力を理解する必要があります。

調査結果によると、中国企業が強調している雇用主のブランドの中身は、従業員との見方にはいくつかの違いがあります。例えば、いくつかの専門や管理職について、38%の回答者が雇用者に他国で働く機会を提供してほしいと望んでいますが、8%の調査会社だけが、雇用主のブランドがこの点での優位性を強調しています。

同時に、効果的なコミュニケーションを通じて、潜在的な従業員と従業員に雇用主のブランドの中身を理解させることも必要です。

中国企業もこの面では自信がなさそうで、51%の参調企業が効果的に意思疎通した雇用主ブランドに対して曖昧な態度を示しています。

41%の会社も、雇用主のブランドの位置付けが会社の現在の市場地位と一致しているかどうかを確認していないと述べた。

雇用主のブランドコミュニケーションの有効性、企業との位置づけの一致性、安定性、持続性などの面で、まだ大きな改善の余地があることが分かります。

職業発展体系を実施しなければならない。

調査結果から見ると、現在の中国企業のキャリア計画の構造は非常に不健全で、例えば、従業員の昇進に影響を与える最も主要な3つの障害について言及する時、雇用主と従業員は少なくとも2つの点で共通認識を得て、多くの職位は昇進の機会がないと考えられています。

調査によると、88%の企業が従業員の職業発展計画を立てて深化させ、未来の3年間の人材管理の重点の一つとしているが、大部分の企業は過去数年間であまり真の意味の職業発展システムを構築することに力を入れていない。

これに対して専門家は、より科学的で体系的な方法を利用し、企業特色のある職業生涯階段を構築することを提案しています。

企業は効果的に職業発展体系を構築するきっかけを利用して、関連職位の人材基準を整理し直し、そして制定された人材標準は企業の段階的な戦略要求に接続し、既存の職位体系と体系的な統合をしなければならない。同時に、企業の資本源状況によって、可能な発展経路を設計し、社員のためにより多くの発展機会と管理コストを創造する際に最適な選択をする。

職業発展システムは企業の引渡しではなく、実際のところに落とすためには、職位体系、賞与体系、パフォーマンス管理、トレーニングシステムなど、人材資源の各体系とシームレスにドッキングしなければなりません。